Het moet zo’n kleine twintig jaar geleden zijn dat ik voor het eerst hoorde over Theory of Constraints. Ik wist niet wat het was, maar mijn oudere collega had net een boek gelezen of een congres gevolgd. Pas vijf jaar later zou ik Theory of Constraints, TOC zoals insiders het noemen, toevallig in een Engelse luchthaven herontdekken en alleen maar omdat de titel me deed denken aan die collega van toen. Sindsdien is TOC een deel van mijn handelswijze geworden.

Theory of Constraints staat voor het bekijken van productieprocessen vanuit het standpunt dat er altijd iets is dat een bottleneck vormt. Of eenvoudiger gezegd, met TOC wordt eigenlijk bedoeld dat als je water uit een rivier laat stromen, de hoeveelheid water die er maximaal kan uitstromen altijd bepaald is door de breedte en de diepte van de rivier. TOC onderzoekt wat die omvang is en waarom deze zo is. TOC werd als concept beschreven door Eliyahu Goldratt, een Joodse wetenschapper en filosoof die door een vriend werd gevraagd om de productie van zijn fabriek eens onder de loep te nemen. Of zijn bedrijf wel optimaal produceerde? Waarop Goldratt de scherpzinnige opmerking maakte dat om te weten of een fabriek optimaal werkt, je eerst moet weten wat die optimale werking dan wel is. In fabriekstermen drukt men dit vaak uit in omzet, winst en kosten, maar Goldratt wist dat wat echt relevant was, de hoeveelheid geld (winst) was die er werd gemaakt, uitgedrukt in de tijd. Hoeveel liter water per uur kon deze fabriek produceren als ze op haar best zou werken, zeg maar. Wat zijn de oevers van deze rivier?

Goldratt publiceerde zijn inzichten in 1984, inzichten die toen radicaal waren, in een tijdsgeest die net aan het ontdekken was dat bedrijven leiden kon geleerd worden, de Business Administration, en waar begrippen zoals omzet, kosten en winst centraal stonden. Vaak uitdrukt als “de winst van dit jaar was…”. Een éénmalige en statische graadmeter van het succes van een onderneming. Hij verkondigde dat het succes van een onderneming continue gemeten kan worden en dat het daarenboven een dynamisch proces is zoals het water dat uit een kraan loopt. Als de kraan open staat, loopt er water uit, soms veel, soms minder, afhankelijk van de waterdruk, de beschikbare hoeveelheid water etc. Water is in ons geval winst. En dus is winst een gevolg van de grootte van je pijpleiding. Of anders en weliswaar vereenvoudigd gezegd, hoe groter je fabriek, hoe groter je kraan, hoe meer water, dus hoe meer geld. En als een fabriek niet optimaal functioneert, dan betekent dit dat er ergens intern een vernauwing in de pijpleiding zit, die verhindert dat er voldoende water door geraakt. Dat zijn dan traagwerkende machines, storingen, grondstoffen die uitgeput geraken etc. Je vindt die vernauwing, die bottleneck, in vijf simpele stappen. Niet alleen was Goldratt’s basisvisie eenvoudig en helder, zijn methode om zijn visie toe te passen in vijf simpele stappen, is ook glashelder te begrijpen. Goldratt besefte ook als geen ander dat de pijpleiding van de fabriek niet het punt was waar je de winst van je onderneming moest gaan meten. Wat heb je aan een kraan waar water uit kan stromen als niemand hem open draait om te drinken. Dan stapelt er zich alleen een grote hoeveelheid water op die kans heeft om brak te worden en dus weggegooid moet worden. Goldratt verkondigde dat de verkoop en zelfs de consumptie van de goederen moest worden gemeten om te weten hoe gezond je bedrijf eigenlijk is. Naar moderne termen vertaald, het volstaat niet om veel telefoonabonnementen te verkopen, het is nodig dat er veel gebeld wordt om veel winst te maken. Vandaar de belspelletjes, de sms-games etc. In de 21ste eeuw kent men zijn klassiekers ondertussen.

Waarom vertel ik dan toch nog even de theorie van Goldratt in 2011? Ten eerste omdat ik er vandaag nog minstens één keer per week aan denk en zijn theorie toepas. Bij vraagstukken, of ze nu over operaties, marketing, change management of personeelsmanagement gaan, vraag ik me iedere keer af, wat is het water, en waar zit de bottleneck? Verandering in een bedrijf? Wat is de verandering die per tijdseenheid wordt doorgevoerd, hoe meten we die en wat verhindert een snellere verandering? Ongelukkige werknemers? Hoe kunnen we optimale tevredenheid, betrokkenheid uitdrukken en waar zit de bottleneck die het afhaken van mensen veroorzaakt? Bijzonder daarbij is dat Goldratt ons geleerd heeft dat er op één moment in de tijd maar één bottleneck is die de meeste hinder veroorzaakt. Vind die bottleneck en los deze op, zegt Goldratt. Daarna zal het systeem opnieuw begrensd zijn door een andere hindernis. Ga die dan zoeken.  Nooit zal het systeem helemaal optimaal draaien. Steeds zal er wel iets fout lopen, een machine die stilvalt, een samenwerking in een team die verzuurt. De wereld is niet perfect, maar bevat veel kleine fouten die af en toe opduiken. Het komt erop aan steeds de grootste bottleneck te vinden en daarop te werken.

Een theorie zoals die van Goldratt is als het ware een grondbeginsel. Het is een managementfilosofie. Het roept de manager op om zijn denkwijzen, zijn paradigma’s te herzien en via deze TOC-wetten het dagelijkse bedrijfsleven te observeren en beheren. De inzichten van Goldratt zijn zo fundamenteel, dat ze me meteen brengen bij het enige punt van kritiek dat ik op Goldratt heb. Er bestaat een Goldratt-instituut en je kan een certificering halen, “een Jonah-diploma” zoals dat in die wereld heet. En daar ben ik het niet mee eens. Voor grondprincipes hoef je geen commercieel apparaat te volgen. Je moet de essentie leren en daar mee aan de slag gaan. Je kan jezelf ook niet certificeren in de relativiteitstheorie van Einstein. Je kan fysicus worden en met die kennis verder bouwen aan je inzicht in de natuurkunde.

Maar er was ook een tweede reden waarom ik Goldratt toch nog eens onder de spotlights wou zetten. Toen Goldratt zijn TOC voorstelde, was niet alleen zijn inzicht radicaal vernieuwend. Goldratt stelde zijn theorie voor in wat eigenlijk de allereerste, op grote schaal verkochte, managementroman mag genoemd worden. Het boek heet “The Goal”, bij ons vertaald in het “Het doel”. Goldratt koos er niet voor om zijn theorie in een ingewikkeld naslagwerk voor te stellen, integendeel. Hij schreef een eerder knullig verhaaltje over een fabrieksmanager die zijn fabriek moet optimaliseren en tegelijkertijd worstelt met zijn gezin. Via het verhaaltje, leerde de lezer TOC ontdekken zoals Goldratt het zelf had kunnen ontdekken. Het boek sloeg in als een bom, omwille van zijn inhoud en zijn vorm. En wellicht was het trouwens die vorm die ervoor zorgde dat iedereen op korte termijn wist wat TOC was en wat je ermee kon doen. Een verhaal is zoveel meer inspirerend dan een theoretische verhandeling. En alleen daarom, verdient Goldratt het om zelfs in 2011 nog eens in de actualiteit te worden gezet.

Lees zijn boek (en de vervolgen). Ze zijn zeker de moeite waard als je nog niet echt van TOC gehoord hebt, of als je wilt ontdekken waar het eigenlijk om gaat. Ga daarna het internet op en lees de vele artikelen die anderen schreven over dit oerprincipe TOC. Je ontdekt een fascinerende denkrichting die je in al je uitdagingen kan helpen.

Terug naar het overzicht van theorie toegelicht