Valt het u ook op dat “verhalen vertellen” precies een nieuw soort management adagium aan het worden is? Na kort en bondig te leren zijn, moeten we het plots van verhalen hebben. Omdat we steeds een gezonde kritische houding hanteren bij nieuwe hypes die komen aanwaaien, zochten we naar achtergrondinformatie over de al dan niet relevantie van verhalen voor bedrijven. Zo ontdekten we, misschien laat want de man in kwestie is al jaar en dag met storytelling bezig, Dave Snowden. De theorie die Dave Snowden ontwikkelde en samenvatte in een model dat hij Cynefin noemde, was voor ons een nieuwe en verrijkende manier om de rol van verhalen in een bedrijfscontext te duiden.

Snowden begint zijn betoog bij het concept van problem solving. Problemen oplossen is een eenvoudige manier om de essentie van management te vatten. Er stelt zich een vraag of probleem en de manager moet dit oplossen om zo het goed verloop van de bedrijfsprocessen te garanderen.

Snowden duidt erop dat we eenvoudige probleemsituaties hebben, die hij definieert als zijnde situaties waarbij de relatie tussen een oorzaak en zijn gevolg betrekkelijk eenvoudig te beschrijven zijn. In dergelijke situaties geeft Snowden aan dat we vaak terug vallen op “best practices” om ons probleem op te lossen. Een voorbeeld: uw wagen heeft een lekke band. U weet dat het vervangen van het voorwiel door het reservewiel de oplossing is om u naar uw bestemming te brengen en zelfs om uw band te laten herstellen of vervangen. De aanwezigheid van een reservewiel in de auto is een gevolg van best practice denken. Auto’s hebben een reservewiel als gevolg van het feit dat we ondervonden hebben dat dit handig is. Een pak moderne auto’s hebben dat vandaag trouwens niet meer, en wie dergelijke auto bestuurt die weet hoeveel beperkter de oplossing is waarbij u het moet stellen met een kleine reservewieltje of een soort traag lekkende band.

Soms zijn problemen echter gecompliceerd. Hier is er nog steeds een verband tussen oorzaak en gevolg, maar het is veel minder gemakkelijk om te zien. Je moet al een goed opgeleide persoon zijn in het vakgebied van het probleem om te weten hoe je de zaak moet oplossen. In vele gevallen zijn er trouwens meerdere goede oplossingen. Denk aan situaties waarbij experten worden geconsulteerd. Vaak zijn er zoveel antwoorden als experten, soms zelfs ogenschijnlijk tegenstrijdig. Zelden zijn de antwoorden echt fout, maar verschillen ze gewoon van elkaar op vlak van aanpak, neveneffecten etc. We spreken in dergelijke situatie over “good practices” en we hebben een expert nodig om ons te helpen bij het nemen van de beslissing. Voorbeeld: Er is een probleem met je internetaansluiting in je woning. Na onderzoek door een expert blijkt dat het probleem al dan niet tijdelijk kan opgelost worden met het afzetten van je virusscanner, je firewall, je router of een ander stukje recent aangebrachte software. Pas na toepassing van één van de oplossingen kan via analyse verder gekeken worden naar oorzaken en bijkomende oplossende stappen.

In een derde geval kan je probleem gesitueerd zijn als complex. Het verschil tussen gecompliceerd en complex maakt Snowden met de eigenschap dat bij complexe situaties het verband tussen een oorzaak en een gevolg niet zomaar eenduidig is. Een typisch voorbeeld is de samenwerking van mensen. Deze kan soms verstoord geraken door het niet naleven van afspraken, wantrouwen, misverstanden of gewoon het maken van een fout. Als we spreken over samenwerkingsproblemen is een probleem al zover ontaard dat men niet zomaar terug kan vallen op een specifieke oorzaak zoals een menselijke fout. Gedrag, afspraken, vermoedens, oplaaiende emoties maken dat gewoon analytisch nadenken geen soelaas biedt. Je sust immers een boos iemand niet met analyse, integendeel. Een voorbeeld hier is de problematiek van klantentevredenheid. Vaak denken we door vragenlijsten aan klanten voor te leggen dat we zullen begrijpen hoe we de tevredenheid kunnen doen toenemen of niet. Wie al eens zo’n enquête heeft ingevuld, die weet dat hij op de meeste vragen een veel genuanceerder antwoord wil geven dan gewoon maar wat bolletjes aanvinken op een rooster. Het is hier dat bijvoorbeeld het zorgvuldig en vooral verhalend registreren van ervaringen van klanten een antwoord kan zijn. Verhalen zijn veel rijker dan gesloten vragen met ja/nee of met een likertschaal (schaal 1 tot 5). Meer nog, werken met schalen, verstoort de realiteit en geeft een foutief of op zijn minst onnauwkeurig beeld. Je kan, aldus Snowden, op grote schaal verhalend registreren en deze verhalen zo verwerken zodat je inzichtelijke syntheses bereikt.

Tot slot kent Snowden nog een vierde situatie die hij de chaotische situaties noemt. Ik ga op deze categorie hier niet in, omdat deze niet verder bijdraagt tot het toelichten van het belang van verhalen. Desalniettemin kan ik u aanraden om van naderbij kennis te maken met Dave Snowden via Youtube. Hieronder vindt u een samenvattend filmpje maar u vindt nog veel meer informatie over Dave Snowden als u even googelt.

Wij vonden het raamwerk van Snowden verhelderend omdat het ons hielp om in te zien wanneer we best naar feiten en analyse grijpen en wanneer we best gewoon een goed getraind luisterend oor gebruiken.

Terug naar het overzicht van theorie toegelicht