Leiding geven volgens Sumantra Ghoshal
Ik laat u dit keer kennis maken met een visie op leiding geven, die door Prof. Sumantra Ghoshal werd beschreven in zijn onvolprezen boek “The Individualised Corporation”. Ghoshal schreef dit boek samen met zijn collega Christopher Bartlett in 1997. Ghoshal overleed ondertussen, veel te vroeg, op zesenvijftig jarige leeftijd in 2004.
In het boek beschrijft Ghoshal hoe leiding geven en bij uitbreiding management in het algemeen, doorgaans op vier basisbegrippen gestoeld is:
• Gehoorzamen
• Controleren
• Contracten
• Beperken
We worden verwacht te gehoorzamen aan de eisen die ons bedrijf ons oplegt. Die eisen worden doorgaans in een contract (bijvoorbeeld een arbeidsovereenkomst) nauwkeurig beschreven. Om na te gaan of we inderdaad de afspraken naleven, worden controlemechanismes in het leven geroepen en alles samen hebben deze tot het gevolg dat onze vrijheid, onze fantasie, maar ook ons initiatief beperkt wordt tot net datgene dat vooraf bepaald werd dat moest uitgevoerd worden.
Je kan echter ook op een geheel andere wijze hetzelfde bereiken, zo schrijven Ghoshal en Bartlett. Tegenover de vier bovenstaande begrippen, plaatsen ze andere paradigma’s:
• Discipline
• Ondersteunen
• Vertrouwen
• Inspireren
Daar waar gehoorzamen uitdrukt dat we via externe druk een bepaald gedrag afdwingen (jij moet om 8u op kantoor zitten), kunnen we ook uitgaan van de discipline die de medewerker kan hebben om daadwerkelijk zijn afspraak (op tijd beginnen werken bijvoorbeeld) na te komen. Nemen we discipline in de mond, dan beschrijven we een interne kracht die in de medewerker zit. Dat is iets anders dan een externe druk opleggen. Zo staat uiteraard ook vertrouwen ten opzichte van contract. Een contract is een gemaakte afspraak om een taak te beschrijven zodat we zeker zijn dat ze juist zal uitgevoerd worden. Vertrouwen is een houding die we erop nahouden dat een gemaakte afspraak wel degelijk zal uitgevoerd worden.
Zo kan je ook zeggen dat de onderneming niet steeds moet controleren maar vooral moet ondersteunen. Controleer niet steeds of onkostennota’s correct zijn, maar biedt de nodige ondersteuning zodat er minder fouten gemaakt kunnen worden. Of gaan we er echt van uit dat de meerderheid van onze medewerkers fraudeurs zijn en moeten gecontroleerd worden?
Schrijf je missie, je visie of je objectieven niet op met als doel alle neuzen in dezelfde richting te laten kijken en iedereen te beperken tot dat ene objectief. Geef eerder een inspirerende beschrijving van je strategie zodat de medewerkers gaan dromen van de toekomst van hun bedrijf en hun job. Wie geïnspireerd is, zal extra initiatief nemen om de vooropgestelde doelstellingen te helpen realiseren.
Een en ander gaat uiteraard niet zomaar. Ghoshal was niet zo naïef te denken dat wij allemaal ons steeds gedisciplineerd zullen gedragen. Wij durven wel eens kiezen voor de gemakkelijke weg of durven wel eens een loopje nemen met afspraken. Maar toch toont Ghoshal in zijn boek aan dat je de vier principes die hij hoog in het vaandel draagt, mits een geïntegreerde aanpak, kan realiseren.
Barlett en Ghoshal schreven een sterk boek, dat ondertussen in het Nederlands beschikbaar is. De tekst is niet direct een heel toegankelijk. Het boek vraagt enige inspanning, maar deze wordt ruimschoots gecompenseerd door de degelijkheid van de inhoud, de voorbeelden en de nuances die Ghoshal en Bartlett leggen in hun tekst. Het boek “The individualised Corporation” is meer dan een klassieker in de managementliteratuur.
