Blue Ocean Strategy is de naam van een in 2005 verschenen “managementbestseller” van de hand van Prof. Chan Kim en Renée Maubourgne van de INSEAD business school. Toch is deze tekst geen boekbespreking. Ik wil u namelijk vertellen over Value Innovation, het begrip, de theorie, die eigenlijk centraal staat in het boek en die als methodiek zeer nuttig kan zijn als u met uw bedrijf overweegt om strategisch te innoveren.

Value Innovation is een begrip dat beide schrijvers voor het eerst publiceerden in 1996 in een artikel in de Harvard Business Review. In dit artikel probeerden ze uit te leggen hoe het komt dat bedrijven zoals ons Belgische Kinepolis of het Franse hotel Formule 1, zo succesvol kon zijn, zeker als je bedenkt dat in beide gevallen de markt van deze bedrijven niet echt lucratief was. Cinemazalen gingen failliet voor Kinepolis er zich mee ging moeien en goedkope hotels waren ook echt “goedkope” (lees vuile, bedenkelijke, gevaarlijke) hotels voor de komst van Formule 1. Ikzelf leerde tijdens een opleiding die ik in 1998 volgde Value Innovation kennen via de artikels van Harvard en sindsdien vormt het één van de basisbouwstenen van mijn analytische denken.

Value Innovation staat voor innoveren (vernieuwen, veranderen) op basis van een duidelijk inzicht van wat waardevol is voor je klant, uitsluitend voor je klant. Daarenboven moet een waarde-innoverend-inzicht ook voor jezelf een geheel vernieuwende manier van winstcreatie veroorzaken (tegelijkertijd kosten reduceren en omzet verhogen). Een opvallend kenmerk van value innovation is dat diegene die dergelijke innovatie invoert, de regerende wetmatigheden van zijn markt naast zich neerlegt en geheel nieuwe introduceert. Een voorbeeld: in de bioscoopwereld was het, voor de komst van de megabioscopen, een ongeschreven wet dat een bioscoop zich in het midden van de stad bevond, liefst in de nabijheid van cafés en restaurants, om zo de bezoeker een complete avond vertier te bezorgen. Een bioscoop bezoeken was eigenlijk zoals naar de schouwburg gaan, maar dan nu met moderne technologie van beeldprojectie en opgenomen geluid. Sedert de uitvinding van de cinema tot eind jaren tachtig was dit de regel. Kinepolis besliste als eerste om bioscopen aan de rand van de stad neer te poten, doorgaans op plaatsen waar geen ander vertier was, en waar je vaak wat moeite moest voor doen om er te geraken. Het is een voorbeeld van het doorbreken van een bestaande wetmatigheid in de sector. Dit resultaat kwam er nadat Kinepolis eerst goed had begrepen wat de waarde van cinema was voor de bezoekers, eind jaren tachtig. Cinema was allang geen nieuwigheid meer en film had zijn glans verloren. Je kon immers sedert kort, voor een democratische prijs een film op een videocassette huren en deze thuis, weliswaar op het kleine televisiescherm, bekijken. Je kon zelf kiezen waar je wou kijken, je kon de film pauzeren wanneer jij het nodig achtte. Dat was revolutionair, zeker in België waar er toen nog geen commerciële televisie was met reclameblokken en waar je altijd een stukje van de weekendfilm moest missen als je naar het toilet moest.

Met de introductie van de videocassette ontstond een nieuw waardepatroon rond het bekijken van een film. De zak chips werd erbij gehaald, de frigo met frisdrank of bier stond binnen handbereik en je zat in je eigen luie, aangename, zetel. Kinepolis besefte hoe ver ze van dit waardepatroon afzaten met de cinemazalen van toen. Eten en drinken was verboden in de zaal en je zat op klapstoeltjes met opgetrokken benen te kijken, in de hoop dat er niemand met buitensporig kapsel voor je kwam zitten. Het waren in eerste instantie de klapstoeltjes die voor de doorbraak zorgden. Die klapstoeltjes waren er immers gekomen omdat bioscopen in het centrum van de stad lagen. De prijs van de bouwgrond was hoog en om rendabel te zijn, moest een bioscoop zoveel mogelijk kijkers in één zaal kunnen proppen. Wou men meer beenruimte geven, of het gevoel geven van een huiskamersofa, dan was er nood aan goedkopere bouwgrond. En zodoende verhuisde Kinepolis naar de rand van de stad. Omdat Kinepolis door had dat u en ik onze sofa niet meer wilden inruilen voor een klapstoel.

De bovenstaande anekdote is een typevoorbeeld van Value Innovation. Probeer de echte waarde-appreciatie van je klant over je product te begrijpen en stel je dan enkele vragen. Kim en Mauborgne ontwikkelden hiervoor enkele tools. Het meeste essentiële instrument is de “Waarde-curve”, de value curve. Deze ziet er zo uit:


Je definieert op de horizontale as van een assenstelsel eigenschappen van je product of dienst. In het geval van een bioscoop is dit bijvoorbeeld: aanbod van de films, beenruimte, variëteit aan eten en drinken, toegankelijkheid etc. Dan vraag je je klanten om deze criteria te scoren op een schaal van pakweg 1 tot 5 (of 1 tot 10) voor jouw product, en ook voor enkele concurrerende producten. Het resultaat is, in het geval van een normale markt waar meerdere spelers mekaar beconcurreren op min of meer dezelfde wijze, dat je curves krijgt die allemaal wat op elkaar lijken of gewoon elkaar lichtjes doorkruisen. De tekening is meteen een echte illustratie van hoe u in een strijd verwikkeld bent met uw concurrenten.

Om aan waarde-innovatie te doen, is het nu nodig om keuzes te maken. De keuze maken welke beperkte set van criteria u zal kiezen om echt de uwe te maken. Deze criteria worden uw mantra waar u geen compromis tegenover duldt. U wilt uitblinken in die criteria. Alle andere criteria laat u min of meer onverschillig achter u. U besteedt geen aandacht aan deze andere eigenschappen van uw product. Voorwaarde is natuurlijk dat uw product an sich wel in orde is. Als u films verkoopt, moet u uiteraard een correctwerkende projector hebben en een projectiescherm zonder scheuren of vlekken. In ons voorbeeld van Kinepolis, kiezen we voor beenruimte, aanbod drank/eten en beeld/geluidskwaliteit. Al de rest zoals toegankelijkheid, afstand etc, bekijken we niet echt. Op basis van deze criteria wordt uw huidig product (uw cinemazaal) hertekend en dringen zich beslissingen op om bijvoorbeeld de locatie in de stad te verlaten en naar een andere plek te trekken.

Ik leg hier één en ander versneld en slechts beperkt uit, maar dat is de essentie van Value Innovation. Het echte heersende waardebesef van uw product of dienst onderzoeken en daar keuzes rond maken.

Mijn voorbeeld van Kinepolis is ondertussen gedateerd. Kinepolis maakte de hierboven geschetste beslissing reeds meer dan 10 jaar geleden en onderging ondertussen veel meer vernieuwingen. Zo heeft men vandaag optimaal gebruik gemaakt van het internet waardoor heel het ticketing-verhaal is veranderd. U koopt tegenwoordig uw ticket thuis en wandelt zonder controle tot in de zaal waar u gaat kijken naar de film. Een detector in uw stoel checkt, als u gaat zitten, of deze stoel wel betaald werd. Door de stoelen te nummeren, zorgt onderlinge bezoekerscontrole voor het garanderen van een betaalde zitplaats. Als u immers op iemand anders’ stoel gaat zitten, ontstaat er een conflict.

Deze recente innovaties van dit bedrijf zou ik echter niet meer onder de noemer van Value Innovation zetten. Ze hebben de wetten van de markt niet zwaar veranderd en vooral, ik krijg niet zoveel meer nieuwe waarde als klant. Het is vooral de uitbater van de cinemazaal die gebaat is bij automatische ticketing en beperking van het controlepersoneel. Mocht ik nu als bezoeker een sterke prijsverlaging ondervinden als gevolg van de lagere operationele kosten, dan zou ik ergens nog wat van de waarde voelen, maar dit is niet het geval. Integendeel, aanvankelijk moest ik als bezoeker meer betalen voor een online-besteld ticket, dan voor een ticket gekocht aan het loket. Dat is nu niet meer zo, maar de prijzen van bioscooptickets zijn hoedanook de lucht in geschoten.

Dit neemt niet weg dat Kinepolis nog altijd een bedrijf is dat sterk innovatief aan de slag is, en dat aan de basis van Value Innovation ligt.

Hoe zit dat nu met die Blue Ocean Strategy waar de titel van deze tekst naar verwijst? Blue Ocean Strategy is een vlotklinkende naam voor Value Innovation. Kim en Mauborgne hebben Value Innovation beschreven in een boek via de metafoor van een rode en een blauwe oceaan. De rode oceaan staat symbool voor een markt waarin hevige concurrentie woedt en waar er dus gevochten wordt om de gunst van de klant. Aldus vloeit er bloed en kleurt de oceaan rood. Een blauwe oceaan staat voor zuurstof en ruimte. Doordat u zelf uw markt herdefinieert bent u, aanvankelijk, alleen in de oceaan en wordt er niet gevochten. Integendeel, er is ruimte en dus zuurstof. Vandaar de analogie met de blauwe kleur.

Wie niet graag managementboeken leest, kan er zeker het artikel uit de Harvard Business Review op naslaan. Daar staat immers de essentie in. Het eerste artikel getiteld “Value Innovation” werd later gevolgd door nog 2 andere artikels. Samen vormen ze eigenlijk de basistekst van wat later werd uitgewerkt als een heus boek.

Hieronder vindt u links naar de drie artikels gepubliceerd bij Harvard Business Review.