Daarnaast vind je er ook een bijzondere nieuwe lezing over “De geschiedenis van ideeën: een blik op de toekomst.” Over wat LCD schermen, zonnebloemen van Van Gogh en het Parthenon gemeenschappelijk hebben. En over hoe de geschiedenis van ideeën ons kan helpen om te innoveren.

Lees de nieuwsbrief.

Gedurende al die jaren maakte ook onze Vlaamse Overheid Innovatie tot één van haar prioriteiten. Eigenlijk deed Vlaanderen dat al veel vroeger, toen Gaston Geens met DIRV uitpakte, de Derde Industriële Revolutie in Vlaanderen. Ik presenteerde als ingenieur mijn thesis op die beurs. Fier als een gieter. Een teken dat het dus ooit innovatie moest worden voor mij.

DIRV is dood, Flanders DC, de regionale Innovatiecentra, het IWT, Sirris, Leuven Inc, het Gemma-Frisius-Fonds zijn in de plaats gekomen. Maar wat is nu het naakte resultaat na 12 jaar innovatie-aandacht? Wie met de vertegenwoordigers spreekt van bovengenoemde organisaties, zal steevast de lijst van verwezenlijkingen te zien krijgen, gaande van drukbevolkte researchparken rond Leuven, over vooraanstaand biogenetisch onderzoek in Gent, tot allerlei kleinere ondernemingen die innovatieve ideeën proberen te vermarkten. Lof voor al wie deze verwezenlijkingen realiseerde of hielp realiseren. Maar ik ben helaas niet overtuigd dat we de beste aanpak hebben gebruikt om onze economie te stimuleren, om hier een broeihaard van ideeën te laten ontstaan, of op zijn minst de Californische vibe van een of andere valley te laten groeien. Vlaanderen is, globaal gesproken, nog altijd een regio van de middelmaat, niet van de uitblinkers. De wereld ziet ons nog altijd als chocolade-etende mannekes die in een hoek op straat plassen na het drinken van de vele soorten bier. Waar is onze Steve Jobs, waar is onze James Dyson, waar is onze Richard Branson? Visionaire namen zoals Gevaert, Solvay, Baekeland, die meer Amerikaan dan Belg was, Adolphe Sax, Janssen lijken er niet meer te zijn. Geen van deze jongens zou naar het innovatiecentrum gehold zijn of naar IWT denk ik dan. Wat moeten we doen?

Twee dingen.

Eén: Trek de Dysons die nu reeds ronddwalen aan, want ze worden momenteel niet hier geboren. Creëer een klimaat dat gevaarlijke, niet-begrepen maar intelligente fantasten naar onze regio trekt. Dergelijke mensen worden niet aangetrokken door fiscale voordelen, hoewel ze zeker helpen. Visionairen gaan in de eerste plaats op zoek naar plaatsen waar andere gekke visies aanwezig zijn. Waar uit bodemloze kennisvaten kan getapt worden, waar grenzeloos gedebatteerd en gelald kan worden. Op Montmartre vloeide de absint rijkelijk. We hebben gelukkig nog al onze Belgische bieren. Laat ons een voorbeeld zijn van kennisdelen, van open innovatie. Gooi alle protectionistische maatregelen om kennis hier te houden overboord. Stimuleer interactie. België is een havenstad op het werelddeel Eurazië, we hebben dus onze ligging mee. In havensteden wordt geïnnoveerd, niet in hoofdsteden. We kunnen het nieuwe Montmartre zijn, de place to be voor uitvinders en vernieuwers. Voor troublemakers weliswaar.

Twee: stimuleer de geboorte van onze eigen Bransons door ons vermaarde onderwijssysteem terug toonaangevend te maken. We zijn gekend voor het afleveren van steengoede academici. Laat ons daar niet aan vasthouden. Het is tijd om zonder schrik los te laten. De volgende stap is om met deze hoge kwaliteit iets te doen dat anderen nog niet doen of kunnen doen. Doorbreek de academische tradities en culturen. Vertrouw op de aanwezige kwaliteit en laat die in godsnaam los en autonoom werken. Creëer open onderwijs, zonder barrières. Laat ons niet leiden door academische rankings of publicatiedruk, laat staan peer-review. Peers zijn per definitie in de onmogelijkheid om de vernieuwing in het werk van een collega academicus te zien. Anders was het geen innovatie. Durf radicale nieuwe wegen in te slaan met onze visie van onderwijs. De visies moeten niet gezocht worden, ze zijn wereldwijd goed gedocumenteerd, maar niemand durft de eerste te zijn om ze toe te passen. En wacht. Een nieuwe Gevaert of Janssen zal geboren worden. We zullen de Innovatie Valley van Eurazië worden.

Innovatie en macht gaan zelden samen. Het zijn twee ingrediënten van zo’n delicate saus, die meer schift dan mooi romig en egaal is. Enkel echt visionaire machthebbers kunnen innovatie ondersteunen. Doorgaans zijn die op één hand te tellen, soms afwezig in een legislatuur. Reken dus niet zomaar op de meeste machtscentra, de meeste overheden, de meeste directiekamers. Zoek die uit, waar visie leeft, waar je een vleugje gekte ruikt.

Moeten we stoppen met stimuleren? Nee. Maar als bovenstaande 2 stappen genomen worden, zullen die stimuleringsinitiatieven plots een heel andere invulling krijgen. De hefboom waarop al die centra hun diensten zullen kwijt kunnen, zal plots veel langer worden. En zoals Archimedes zei: “dan zullen we de wereld kunnen doen kantelen”.

Lees de nieuwsbrief.

Ons verhaal begint in 1999. Op een toevallige lentedag nam ik deel aan een EFQM-congres. Daar werd ik geconfronteerd met Gary Hamel. Voor het eerst hoorde ik een managementdenker aan het woord. Hij kwam er zijn boek “Leading The Revolution” voorstellen. Ik hoorde een verhaal over het durven in vraag stellen van uw eigen bedrijf en van de onuitgesproken spelregels die u met uw bedrijf volgt. “Maak nieuwe spelregels”, was het devies van Hamel. Het klonk me als muziek in de oren, temeer omdat ik me erin herkende. Niet dat ik toen zo’n revolutionair was, maar ik had de afgelopen vijf jaar een IT-consultancybedrijf opgestart, gespecialiseerd in software testen (ps_testware) en dat draaide goed. De basis van dat bedrijfje was inderdaad een pak zelfverzonnen spelregels, methodes en begrippen. Gewoon omdat ik eigenlijk amper wist wat testen was. Ik was daarenboven al helemaal niet opgeleid om een bedrijf te leiden (ik ben ingenieur elektronica van basisopleiding) en door het toevallige succes plots aan het hoofd van 25 consultants terecht gekomen.

1999 was het jaar dat alles leek te kunnen – Vlaanderen droomde van een Language Valley – en ik was geïnspireerd door Gary Hamel. Ik besloot dus een nieuwe organisatie boven de doopvont te houden die bedrijven zou helpen om hun spelregels opnieuw uit te vinden zoals ik zelf eigenlijk per ongeluk had gedaan met mijn toenmalige bedrijfje. Een nieuw consultancybedrijf met als slogan: “Consultancy for those who change the world”. Het bedrijf: Idea to Business, kortweg I2B. We zouden ons ook in Ieper vestigen. Gelukkig deden we dat niet.

Niet gehinderd door enige echte kennis over Innovatiemanagement begon ik dus opnieuw, net zoals toen ik in het testvak gestart was. Innovatie bleek echter moeilijker, maar we kregen toch gehoor. En gaandeweg ontdekten we dat Innovatie eigenlijk gaat over motivatie. Dat ontdekten we ook in eigen rangen. In 2004 besloten we dat we geen groot Innovatie-consultancybedrijf zouden maken. Onze tien consultants hadden een passie voor informatica en dat bleef zo. Linda, die ik bij I2B leerde kennen, en ikzelf waren wel gebeten door zowel innovatie als motivatie en gingen alleen verder op de ingeslagen koers.

2004-2005 was het jaar van vele fusies in vele sectoren. Vele veranderingen bij veel bedrijven. Klanten vonden de weg naar ons voor onze kennis rond motivatie, wat bij fusies een groot probleem bleek te zijn. We mochten dan ook enkele fusies en veranderingen begeleiden op vlak van leiderschap en motivatie. Even dachten we dat dit de natuurlijk oriëntatie van ons bedrijf zou worden, tot we voelden dat onze eigen passie en motivatie toch lag bij het opstellen van nieuwe spelregels, bij innovatie. Klanten uitdagen in hun eigen vakgebied. Vragen stellen die men intern niet durft te stellen. En dit met ondertussen een gedegen methodische onderbouw. Immers, in 12 jaar tijd leest een mens behoorlijk wat boeken over Innovatie, volgt hij workshops en doet hij een ruime ervaring op. Ik volgde uiteindelijk les bij Hamel in Londen, ontdekte hoe Funky Business wel kan zijn (Ridderstråle & Nordström), leerde het fascinerende Blue Ocean Strategy kennen (Value Innovation ontwikkeld door Chan Kim & Renée Mauborgne) en veel meer.

Ik ging ook comparatieve filosofie studeren bij Ulrich Libbrecht, eerder uit persoonlijke interesse, maar ontdekte dat deze tak van de wijsbegeerte zich ook met innovatie bezig hield. Wat is innovatie eigenlijk meer dan de vraag leren stellen “waarom?”. Het is het kernonderwerp van de comparatieve filosofie: waarom denkt een Chinees wat hij denkt en een Westerling iets anders, terwijl het over hetzelfde gaat? En wat meer was, via de Comparatieve Filosofie begon ik beter te begrijpen hoe dat nu zat met die “motivatie” die we allemaal in ons dragen.

Vandaag zijn Linda en ik dus 12 jaar met Innovatiemanagement bezig en soms vragen we ons af of het nu Strategische consultancy, MarCom-consultancy, HR consultancy, dan wel leiderschapsadvies is. Echte innovatie komt met zowat alles in het bedrijf in aanraking.

Wat we ondertussen zeker weten is dat innovatie drie specifieke vaardigheden vereist:

• Strategisch kunnen denken en analyseren
• Motivatie en betrokkenheid kunnen stimuleren
• Creatief en out-of-the-box kunnen denken

En met deze drie vaardigheden helpen we u heel graag verder.

Waarom vertel ik u dit? Omdat u anti-entropisch bent. U streeft niet naar gelijkheid. U bent een mens – anders kan u deze tekst niet lezen – en bij uitstek zijn wij een toonbeeld van onnatuurlijk gedrag. We zitten niet stil en maken wind. Wij vinden dingen uit. We hebben de auto gemaakt, en de snelwegen. En de telefoon, en het huis. Of beter nog, het wiel. Wielen bestonden niet voor wij bestonden. Wij maken nieuwe dingen. We wieden onze tuin en brengen er paadjes in aan, maaien het gazon. En we vinden dit fijn – dat maaien niet, maar het resultaat wel. De natuur zou er anders één homogene wildernis van maken. We houden van orde en structuur. Wij zijn anti-entropisch.

Waarom moet u dit weten? Omdat dit hoop geeft. Wij zijn in staat steeds opnieuw plannen te maken, een toekomst vorm te geven, oplossingen te bedenken. We gaan niet mee met de stroom, wij leiden de stroom langs een baan die wij wensen. Dat is anti-entropisch. De mondiale economische crisis is zo’n stroom. En ook al ziet ze er soms niet hoopgevend uit, wij kunnen ze altijd oplossen. Wij zullen ze altijd oplossen. Het is onze natuur om problemen op te lossen. Om orde te scheppen in chaos. Meer nog, als de nood het hoogst is, worden onze vaardigheden om orde te scheppen zelfs aangescherpt. Onze overlevingsdrang is dan zo groot dat we creatief worden, als we het al niet zijn. Dus als u denkt aan 2012 en u ziet ook een donkere periode in het verschiet, herinner u uw natuur. Ze is anti-entropisch.

Er is één maar. Slechts één. Oplossingen bedenken voor een probleem waar je voor staat, doe je alleen als je gemotiveerd bent. Dyson bedacht zijn cycloonstofzuiger omdat hij wakker lag van stof. Edison maakte eerst honderden slechte gloeilampen, maar hield vol, bleef geloven en ontwikkelde een echt werkende en reproduceerbare lamp. Wie niet gemotiveerd is, leeft in het donker. Voor altijd.

Gemotiveerd zijn in tijden van crisis. Dat maakt ons anti-entropisch. Het is het ideale recept om grenzen te verleggen en nieuwe mogelijkheden te ontdekken. De mens is een ontdekker. U bent een mens. U bent dus een ontdekker. En het mooie is, u hoeft er niets voor te doen. Het zit in uw genen.

PS: en ondertussen weet u weer wat entropie betekent. Fijn om eens te laten vallen tijdens een gesprek. Het is eens een andere manier om hoop op een mooie toekomst te verspreiden.

Tekst vrij geinspireerd op “Burger van de wereld” van Prof. Ulrich Libbrecht.

De film mocht niet meer dan drie minuten lang zijn, er mochten niet meer dan zes regels gesproken worden en het moest tenslotte een fascinerend en meeslepend verhaal zijn.

De winnaar werd ” Porseleinen Eenhoorn” van de  Amerikaanse regisseur Keegan Wilcox.  Het is een verhaal over de levensgeschiedenis van twee mensen (1930 – 1945) die totaal tegenovergesteld en toch ook weer hetzelfde zijn – dit alles in minder dan drie minuten verteld.

We begrijpen waarom deze film gewonnen heeft!

Bekijk de film op www.porcelainunicorn.com.

Betrokkenheid is een sleutelelement om zonder, of toch met weinig kleerscheuren door een crisis te geraken. Zo waren we onlangs getuige van een bijzonder experiment. Een bedrijf dat het komende jaar moeilijkheden verwachtte en wilde besparen, vroeg aan zijn medewerkers om besparingsinitiatieven voor te stellen. De vraag was een hit. Tientallen ideeën werden ingediend. Een heel pak werd toegepast. Geen boycot of sociale onrust. Wel samenhorigheid, zoiets van “samen komen we er wel door.” Betrokkenheid werkt dus – we hebben er nooit aan getwijfeld.

We stellen u twee diensten voor rond betrokkenheid in uw organisatie:

• Betrokkenheid in moeilijke tijden – een inspirerende lezing over betrokkenheid en hoe je het kan aanpakken, bedoeld voor directie en middle management.
• Storytelling – één van de tools, die in de lezing worden voorgesteld, die wij ook als dienst aan u kunnen leveren.

De lezing bevat de gebruikelijke mix van theorie, onderzoeksmateriaal, cases en getuigenissen en wordt op de voor ons kenmerkende wijze met beelden, video en muziek verpakt tot een inspirerend verhaal.

In het kader van storytelling schrijven wij voor uw boodschap een uniek verhaal. Voorbeelden van verhalen die we voor klanten schreven kan u nalezen op Uw uniek verhaal op maat. U zal merken dat verhalen inspireren en het gevoel aanspreken. En daar is het allemaal om te doen als we over betrokkenheid praten, over geloven in de mogelijkheid om een moeilijke tijd het hoofd te bieden.

Bent u op zoek naar ideeën om betrokkenheid in uw organisatie te stimuleren, zelfs als er nergens budget voor is, en velen met sombere gedachten rondlopen?

Aarzel niet en contacteer ons op linda@jenspas.be of +32 16 89 59 49.
We komen er graag meer over vertellen.

Jens & Linda

Met onze gedachten over stress op het werk en emotionele betrokkenheid als redmiddel in moeilijke tijden en een nieuwe verhaal over gele komkommers.

Lees de nieuwsbrief.

En zo lijkt het alsof we misschien maar best wat minder emotioneel betrokken moeten zijn, willen we stress vermijden. Wat moet ik hiermee? Ik adviseer immers ondernemingen om betrokkenheid te stimuleren.

Ik spreek het onderzoek, waar de krant over rapporteert, niet tegen. Ik maak echter graag melding van een andere vaststelling die ik haal uit eigen ervaring bij mijn klanten. Klanten, die inderdaad naar een hogere betrokkenheid streven.

Eind vorig jaar moest één van mijn klanten aan zijn medewerkers melden dat de toekomst er niet zo goed uit zag. Niet rampzalig, maar toch helemaal niet goed. Drastische besparingen waren nodig. Net omdat dit bedrijf zo’n hechte relatie met zijn medewerkers koesterde, besloot men tot de volgende actie: de vraag werd aan alle medewerkers gesteld om de directie suggesties te geven over hoe men 20% kon besparen op de operationele kosten van het bedrijf. Een ideeënbus (besparingsbus) werd bij wijze van spreken opgehangen en er werden tientallen suggesties uit alle geledingen van de onderneming verzameld. De directie ontdekte vele suggesties als ware verrassingen die ze zelf niet had kunnen bedenken. Weinig suggesties waren banaal of irrelevant. Sommige waren echt ingrijpend, en sneden zelfs in het vlees van de onderneming. Maar geen van de uitgevoerde ideeën werd tegengehouden of geboycot. Geen sociale onrust. Meer nog, men stelde de ambities nog iets hoger dan verwacht om te besparen. Een gevoel van samenhorigheid groeide. Immers, in moeilijke tijden vinden slachtoffers steun bij elkaar. In dit geval, zonder slachtoffergevoel. Gewoon het gevoel dat men schouder aan schouder stond om de zaak op te lossen. Iets heel anders dan schouder aan schouder op de barricaden te staan bij een brandend palet.

Betrokkenheid mag dan stress verhogen, het verhoogt ook de kans dat de onderneming met zijn medewerkers door de moeilijke tijd heen geraakt, zonder grote, en eigenlijk onnodige, kwetsende conflicten.

Ik hou dus vol en moedig iedereen aan om betrokken te zijn bij wat hij of zij doet. Om het met de woorden van Nespresso te zeggen: “What else?”

Meer tips op de facebookpagina de kracht van mogelijkheden.

Meer tips op de facebookpagina de kracht van mogelijkheden.

Meer tips op de facebookpagina de kracht van mogelijkheden.

Deze tip heb ik zelf ook geleerd van Philippe Starck, toen hij ontwerper was bij Thomson.

Meer tips op de facebookpagina de kracht van mogelijkheden.

We hebben een facebookpagina “De kracht van mogelijkheden” opgestart om tips en ideeën te verzamelen die alle sociale partners, directies, bonden, aandeelhouders, overheid, sectorvertegenwoordigers kunnen helpen bij het dragen van deze zware verantwoordelijkheid. Tips en ideeën, concreet of vooral aanmoedigend.

We vragen iedereen om zijn idee op dit forum te posten. Negatieve opmerkingen over alle betrokkenen zijn niet welkom. Deze helpen ons niet vooruit. Filosofische beschouwingen over hoe we een beter economisch model kunnen maken voor de toekomst zijn op dit ogenblik evenmin wenselijk. Wel ideeën om alle betrokkenen nu vooruit te helpen, aan te moedigen en vooral te zeggen om het geloof in elkaar en in het sociaal overleg niet te verliezen zodat iedereen kan rekenen op de meest rechtvaardige, sociale besluiten die mogelijk zijn.

De kracht van mogelijkheden

Ik werk meer dan tien jaar met CEO’s en directeurs. Ik probeer hen te adviseren om te geloven in de kracht van hun mensen. Mensen die meer zijn dan Human Resources, maar mensen die met hart en ziel voor de onderneming willen gaan. Ik ken het dossier Bekaert niet en ik ken dhr. De Graeve niet persoonlijk vanuit een samenwerking (anders zou ik trouwens dit artikel niet kunnen schrijven). Maar ik heb ondertussen voldoende ervaring om een indruk op te maken over iemand door zijn gedrag, zijn taal, zijn woordkeuze, zijn blik te observeren. Wat ik las in de antwoorden van dhr. De Graeve was ernst, bezorgdheid, verantwoordelijkheid. Verdiepende vragen leken mij dan ook meer gepast. Ik vond het persoonlijk zelfs moedig om bij aanvang van het overleg over de herstructurering, dat nu nog moet starten, naar de studio te komen. Het leek me dan ook een verstandige manier om ook langs deze weg te spreken met de meekijkende Bekaertmedewerker. HD beeld en geluid zijn immers veel rijker dan een memo op de prikborden. Jammer dat het medium dit niet hielp gebeuren.

Niettemin is deze tekst geen aanklacht tegen Terzake, dat is nu niet relevant. Belangrijker is uit te kijken naar wat nu volgt. Ik hoop dat deze grote herstructurering een voorbeeld mag zijn van hoe het wel kan. Of de aangekondigde intentie van de directie nu de juiste is of niet, laat ik hier in het midden. Maar op basis van wat ik zag, leef ik in de verwachting dat een ernstig management ook ernstige medewerkers heeft, en even ernstige vakbondsafgevaardigden. Ik durf veronderstellen dat hier misschien wel mature relaties liggen tussen vakbonden en directie en dat ze samen de best mogelijke oplossing zullen vinden. Mature relaties, waarin niet alleen plaats is voor de objectieve cijfers, maar ook voor het subjectief gevoel van machteloosheid en verdriet in dit debat. Aan alle betrokkenen, goede moed in het vinden van rechtvaardige besluiten.